Начинайте с главного

В статье рассматривается приоритетность действий для оптимизации бизнеса. Стартуем, начиная с наиболее важных факторов, очередь заниматься «украшениями» подойдет тогда, когда все наиболее весомые дела будут организованы.

Предлагаю проанализировать очередность и уместность инициатив по оптимизации бизнеса.

В последнее время в прессе и в онлайн-изданиях начали появляться материалы типа «Lean не работает/разочаровал/не увеличивает обороты». Lean - инструмент достаточно понятный, «простой» и для многих он был реальной перспективой поправить дела. Есть фирмы, где получен положительный эффект. Но много таких организаций, где не получили ощутимого эффекта, но усилия и деньги на внедрение были потрачены.

Что критически важно для успеха оптимизации бизнеса, какие позитивные/негативные факторы работают?

Посмотрим на дорожное движение. Это процесс, в котором много участников, все имеют индивидуальные цели и планы. Более того, водители могут добавлять индивидуальные особенности в управление автомобилем. Что позволяет упорядочить движение? ПДД позволяют правильно действовать для перемещения из точки А в точку Б. Вместе с правилами мы видим элементы визуального менеджмента (Lean термин) – дорожные знаки, разметку, светофоры, информационные табло и т.п.

Все водители для движения используют (либо вынуждены соблюдать) ПДД. Есть те, кто обязан контролировать действия водителей (ГИБДД). На секунду представим, что нет ПДД и есть только элементы визуального менеджмента в виде знаков, разметки и т.п. Насколько удобно и эффективно будет перемещение из А в Б в этом случае? Ответ очевиден.

• Дорожное движение – это процесс.
• Водители – это пользователи процесса, получающие результат.
• ГИБДД – владелец процесса.
• Визуальный менеджмент (разметка, знаки, светофоры) используется для помощи в исполнении процесса.
• ПДД – это регламентирующая документация процесса.

Перейдем к примерам из промышленного производства.

Рассмотрим некоторую фирму А&BC, стремящуюся оптимизировать бизнес, увеличить прибыль, поднять цену акций. С чего ей начинать движение к цели? Точка А – существующее положение, точка Б – будущий прибыльный бизнес. В полной аналогии с дорожным движением, фирме А&BC требуются «ПДД» для всего объема регулярной деятельности и для дороги от А к Б. В случае А&BC «ПДД» - это процессы и регламенты. Lean и подобные инструменты предназначены для облегчения деятельности исполнителей процесса. Следовательно, для успешной деятельности требуются адекватные целям и внешнему окружению А&BC процессы.

Процессы должны быть сильными и стабильными. Предположим, что фирма А&BC быстро росла последние 10 лет, используя благоприятную конъюнктуру рынка. Задумываться о дизайне процессов, конструировать структуру управления времени не было. Возможно, некому было даже беспокоиться о таких вещах. Масштабирование бизнеса для всех бывает сложным делом, часто бизнес растет экстенсивно и процессы в такой фирме настроенными, логичными и эффективными не будут.

Фирма, растущая экстенсивно, напоминает лоскутное одеяло. Итог – на производстве много людей, как в муравейнике. В офисе некуда сажать расплодившихся «менеджеров» (в кавычках, т.к. нет понимания их ролей в процессах), на складе некуда девать неликвиды, план производства всегда не соответствует будущему спросу, процент брака и ошибочно выпущенной продукции впечатляет. Налицо удачная ситуация для внедрения любого проекта увеличения эффективности. Что у нас сейчас популярно? Это Lean, Kaizen, TPM, различный софт, советы гуру.

Что обычно происходит в такой ситуации?

Собственник бизнеса или наемный руководитель прислушиваются к своим ощущениям и желаниям. Как правило, хочется применить «чудесный софт», «нажать волшебную кнопку», воспользоваться «советом гуру». Это логично, т.к. постоянная кропотливая работа для настройки бизнеса кажется неблагодарной. Хочется быстрого результата. К сожалению, инструменты типа Lean получили неоднозначную репутацию в российских условиях внедрения, т.к. их пытаются ошибочно применить в качестве «волшебной кнопки».

Фирма А&BC не избежала этой участи.

В таких исходных условиях были предприняты две неудачные попытки получить эффект от Lean. Сначала пригласили подрядную организацию. Начиналось все классически. Лекции, исследования рабочих мест, тестирование обучаемых. Демонстрировались лучшие образцы внедрения 5С, визуального менеджмента. Строились value streams. Прошел месяц. В цехах вывесили плакаты. Нарисовали линии на полах. Прошло два месяца. Упорядочили рабочие места по 5С. Прошло три месяца. Провели экзамены для группы внедрения. После этого топы заинтересовались экономическим эффектом. Оплата консалтинга для фирмы – лидера рынка в своем сегменте была приемлемая, но круглая ежемесячная сумма не давала покоя насчет возврата инвестиций. Руководители попытались понять, как «оцифровать» экономический эффект и не смогли. Отсутствовали стройные процессы: как в администрации, так и в организации производства. Поэтому эффект увидеть топ-менеджеры не смогли. Или эффекта не было?

Отношения с подрядчиками Lean-проекта осложнились, начались вопросы «за что мы вам платим». На заключительном собрании оптимистичные внедренцы Lean дипломатично высказались насчет того, что для фирмы А&BC внедрение бережливого производства неудачная идея. Через пару месяцев от Lean проекта не осталось даже плакатов. Люди на рабочих местах вспоминали недавнюю суету с сожалением. Текущая работа не налажена, возникают регулярные проблемы, а еще параллельная нагрузка была.

Второй заход в реку бережливых технологий.

Но фирма А&BC не сдалась так быстро и просто. Через год создали штатную единицу Lean-менеджера. Было решено, что во всем были виноваты приглашенные бизнес-консалтеры. Не повезло - попались бестолковые. Руководство было уверено, что свой сотрудник (на постоянной основе) поправит хаос и производство зазвучит как оркестр!

Сотрудника пригласили из фирмы с западным менеджментом. Начались семинары, обучение 5С и т.д. Организовали соревнование на лучший 5С цех. Но оказалось сложно что-то придумать для реальной экономии в производстве.

Появлялись идеи ускорять уборку цехов с применением пылесоса. Через три – четыре месяца активность угасла, результатов не было видно. Сменилось руководство, Lean-специалиста направили заниматься совсем другими делами. В крупном производстве, где нет процессного управления, постоянно требуются дополнительные кадровые ресурсы.

Что было не так в кейсе А&BC?

Мы уверены, что Lean проект был несвоевременным и неуместным делом. Lean – это вишенка на вашем торте. Чтобы насладиться вкусом, требуется хороший и качественный торт. Когда вы читаете кейсы, торт остается «за кадром».

Как догадаться обычному читателю, что Lean в успешных компаниях внедрялся после упорядочения бизнес – процессов?

К вопросу автоматизации.

Сейчас на рыке есть много софта, помогающего проанализировать текущие процессы и настроить их. Например, Bizagi Studio, Business Studio позволяют анализировать процессы и переходить к «диджитализации» бизнеса.

Настройка бизнес–процессов приносит основную эффективность.

В этом варианте растущая фирма развивается органично, управляющая надстройка растет медленнее. Возникает эффект от масштаба деятельности. Нужно выделять в отдельную область процессы управления и налаживать стройную административную структуру. И на этапе конструирования сильных и стройных процессов в офисе, и после внедрения уместно применить подходы «бережливого офиса». См., например, http://leanfor.ru/.

Решайте сначала стратегические задачи, затем занимайтесь переводом стратегии на операционный уровень, в чем вам поможет:

№1 - процессный подход

№2 - Lean.

Строго соблюдайте последовательность и увидите эффект.

Авторы: Николай Головешкин, Андрей Петросян

----------------------------------------------------------

П.С. Ускоренное развитие рыночной экономики в России новейшего времени, плюс глобализация информационного пространства и тепличные условия 90-х и нулевых, позволили многим компаниям запустить бизнес «на коленке» и достаточно долго его развивать. Но любой западный менеджер знает: сначала идет административная система, потом процессы и только потом бизнес как таковой. Мы в России проскочили сразу два этапа…..в чем-то это было правильно, т.к. время ждать не будет, но сейчас в 2017-ом без стройных процессов уже не обойтись…

Надо немного возвращаться назад и запускать базовые вещи по оптимизации параллельно основному бизнесу.

--------------------------------------------------------

В статье использованы фотографии с ресурса https://pixabay.com

Литература по теме:

Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Процессный подход к управлению. Елиферов В.Г., Репин В.В.

Проектирование промышленных предприятий. Клаус-Геролд Грундиг

Материалы сайта www.strategosinc.com